Quản trị nhân sự
-
quản lý nguồn nhân lực .
Quản lý nguồn nhân lực
nội dung
|
Quản lý nguồn nhân lực là gì
Quản lý nguồn nhân lực là một loạt các chính sách về nguồn nhân lực và các hoạt động quản lý tương ứng của một doanh nghiệp . Những hoạt động này chủ yếu bao gồm việc xây dựng chiến lược công ty nguồn nhân lực , nhân viên tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, quản lý hoạt động , quản lý tiền lương , quản lý di động của nhân viên , quản lý mối quan hệ lao động , người lao động an toàn và quản lý y tế, vv Đó là, việc sử dụng các phương pháp quản lý doanh nghiệp hiện đại, thu nhận nguồn nhân lực (tuyển chọn), phát triển (giáo dục), để giữ (giữ người) và sử dụng (người sử dụng lao động) và các khía cạnh khác của việc thực hiện kế hoạch , tổ chức , chỉ huy, kiểm soát và điều phối một loạt các Hoạt động, một hành vi quản lý nhằm cuối cùng đạt được mục tiêu phát triển doanh nghiệp
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực là thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu của công ty . Michael Armstrong đã đưa ra các quy định sau cho các mục tiêu của hệ thống quản lý nguồn nhân lực:
(1) Mục tiêu của doanh nghiệp cuối cùng sẽ đạt được thông qua nguồn lực quý giá nhất – nhân viên của doanh nghiệp;
(2) Để cải thiện hiệu suất của cá nhân nhân viên và của toàn công ty, mọi người nên coi việc thúc đẩy thành công của công ty là nghĩa vụ của mình;
(3) Thiết lập hệ thống và chính sách nguồn nhân lực nhất quán gắn chặt với kết quả hoạt động của công ty là điều kiện tiên quyết cần thiết để công ty sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất và đạt được các mục tiêu kinh doanh;
(4) Cần nỗ lực tìm kiếm sự phù hợp và thống nhất giữa chính sách quản lý nguồn nhân lực và mục tiêu kinh doanh;
(5) Khi văn hóa doanh nghiệp hợp lý, chính sách quản lý nguồn nhân lực phải đóng vai trò hỗ trợ; khi văn hóa doanh nghiệp không hợp lý, chính sách quản lý nguồn nhân lực cần được cải thiện;
(6) Tạo môi trường doanh nghiệp lý tưởng , khuyến khích nhân viên sáng tạo và trau dồi phong cách tích cực; chính sách nguồn nhân lực phải cung cấp môi trường phù hợp để hợp tác, đổi mới và cải tiến quản lý chất lượng toàn diện ;
(7) Tạo ra một hệ thống tổ chức đáp ứng và thích ứng để giúp các công ty đạt được các mục tiêu cụ thể trong môi trường cạnh tranh ;
(8) Tăng cường tính linh hoạt của thời giờ làm việc và nội dung công việc của nhân viên;
(9) Cung cấp các điều kiện làm việc và tổ chức tương đối đầy đủ, đồng thời cung cấp mọi hình thức hỗ trợ cần thiết để nhân viên phát huy hết tiềm năng của họ.
(10) Duy trì và cải tiến lực lượng lao động, sản phẩm và dịch vụ.
Lịch sử và sự phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực là một môn học mới ra đời vào cuối những năm 1970. Tuy lịch sử quản trị nhân sự chưa lâu nhưng tư tưởng về quản trị nhân sự đã có từ lâu đời. Về thời gian, từ cuộc cách mạng công nghiệp cuối thế kỷ 18 đến những năm 1970, giai đoạn này được gọi là giai đoạn truyền thống của quản lý nhân sự. Từ cuối những năm 1970, quản lý nhân sự nhường chỗ cho quản lý nhân sự.
- 1. Giai đoạn quản lý nhân sự
Giai đoạn quản lý nhân sự có thể được chia thành các giai đoạn sau: giai đoạn quản lý khoa học , giai đoạn tâm lý công nghiệp và giai đoạn quản lý quan hệ giữa các cá nhân.
(1) Giai đoạn quản lý khoa học
Vào đầu thế kỷ 20, đại diện bởi Friedrich Taylor và những người khác, ông đã tạo ra trường phái lý thuyết quản lý khoa học và thúc đẩy việc thúc đẩy và phát triển quy mô lớn của thực hành quản lý khoa học ở Hoa Kỳ. Taylor đề xuất ” hệ thống lương khoán ” và ” hệ thống lương theo giờ “, đồng thời đề xuất việc thực hiện quản lý hạn ngạch lao động . Năm 1911, Taylor xuất bản cuốn sách “Nguyên tắc quản lý khoa học”, cuốn sách này đã đặt nền móng cho lý thuyết quản lý khoa học và do đó được giới quản lý phương Tây gọi là “Cha đẻ của quản lý khoa học”.
(2) Giai đoạn tâm lý học công nghiệp
Kết quả nghiên cứu của các nhà tâm lý học mà đại diện là nhà tâm lý học người Đức Hugo Munsterberg đã thúc đẩy quá trình quản lý nhân sự một cách khoa học. Cuốn “Tâm lý học và Hiệu quả Công nghiệp” do Hugo Munsterberg xuất bản năm 1913 đã đánh dấu sự ra đời của tâm lý học công nghiệp .
(3) Giai đoạn quản lý mối quan hệ giữa các cá nhân
Năm 1929, giáo sư Mayo của Đại học Harvard dẫn đầu một nhóm nghiên cứu đến nhà máy Hawthorne của Công ty Điện lực Westinghouse để tiến hành một thí nghiệm Hawthorne kéo dài 9 năm, thực sự mở đầu cho việc nghiên cứu hành vi của con người trong tổ chức.
- 2. Giai đoạn quản lý nhân sự
Giai đoạn quản lý nguồn nhân lực có thể được chia thành hai giai đoạn: đề xuất của quản lý nguồn nhân lực và phát triển của quản lý nguồn nhân lực.
Khái niệm “nguồn nhân lực” đã được Peter Drucker đề xuất và xác định rõ ràng trong cuốn sách “Thực hành quản lý” vào đầu năm 1954 . Từ những năm 1980, lý luận về quản trị nguồn nhân lực tiếp tục trưởng thành và ngày càng phát triển trong thực tiễn, được các doanh nghiệp chấp nhận rộng rãi và dần thay thế quản lý nhân sự. Trong những năm 1990, lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực tiếp tục phát triển và trưởng thành. Mọi người đang thảo luận nhiều hơn về cách quản lý nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược công ty và vai trò của bộ phận nhân sự chuyển thành quan hệ đối tác chiến lược của quản lý công ty như thế nào . Việc đề xuất và phát triển lý thuyết quản trị nhân lực chiến lược đánh dấu một giai đoạn mới của quản trị nhân lực hiện đại.
(1) Đặc điểm nhân văn. Quản lý nguồn nhân lực áp dụng phương pháp tiếp cận hướng vào con người và luôn thực hiện chủ đề rằng nhân viên là tài sản quý giá của tổ chức, nhấn mạnh sự quan tâm và yêu thương con người, bảo vệ, sử dụng và phát triển con người như nguồn lực.
(2) Tính chuyên nghiệp và tính thực tiễn. Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng quản lý quan trọng nhất của một tổ chức, có tính chuyên nghiệp cao, từ những cán bộ chuyên trách trong các công ty nhỏ đến các chuyên gia nhân sự và các nhà lãnh đạo nhân sự cấp cao trong các công ty lớn đều có sự chi tiết phân công lao động chuyên nghiệp và kiến thức chuyên sâu. Quản lý nguồn nhân lực là hoạt động thực hành cơ bản của quản lý tổ chức, là hoạt động chính nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và thể hiện tính ứng dụng cao của nó.
(3) Đôi bên cùng có lợi và có đi có lại. Quản lý nguồn nhân lực áp dụng định hướng có đi có lại, nhấn mạnh rằng quản lý phải là kết quả kép của việc đạt được hiệu quả hoạt động của tổ chức, sự hài lòng và tăng trưởng của nhân viên; nhấn mạnh ” lợi ích chung ” giữa tổ chức và nhân viên , đồng thời coi trọng việc khám phá sáng kiến và ý thức của nhân viên nhiệm vụ.
(4) Chiến lược và toàn diện. Quản lý nguồn nhân lực tập trung vào việc quản lý những nhân sự tạo ra của cải và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức trong việc quản lý tổ chức, nghĩa là dựa vào người lao động, lấy nhân viên làm trung tâm và định hướng tri thức, và là một dạng ra quyết định và mang tính chiến lược tại cấp cao nhất của tổ chức. quản lý. Quản lý nguồn nhân lực là quản lý tổng thể các hoạt động của toàn bộ nhân sự và toàn bộ quá trình tuyển dụng, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển. Miễn là mọi người tham gia vào các hoạt động và địa điểm, quản lý nguồn nhân lực phải được thực hiện.
(5) Tính liên ngành của cơ sở lý thuyết. Quản lý nguồn nhân lực áp dụng phương pháp tiếp cận khoa học, coi trọng cơ sở lý luận và hướng dẫn liên ngành, bao gồm quản lý, tâm lý học, kinh tế , luật, xã hội học và các ngành khác. .
(6) Tính hệ thống và tính tổng thể. Quản lý nguồn nhân lực áp dụng cách tiếp cận có hệ thống, nhấn mạnh vào việc đối xử tổng thể đối với con người và tổ chức, có tính đến hệ thống kỹ thuật của tổ chức và hệ thống tâm lý xã hội; một mặt nhấn mạnh tính toàn vẹn của hoạt động, có sự nhất quán giữa các chức năng khác nhau của nguồn nhân lực quản lý, mặt khác, Phối hợp với các chiến lược khác trong tổ chức, dựa vào và hỗ trợ chiến lược và quản lý của toàn bộ tổ chức.
Các tính năng mới của quản lý nguồn nhân lực
Qua việc phân tích những đặc điểm của thời kỳ kinh tế mới, rút ra kết luận rằng đặc điểm của nguồn nhân lực trong nền kinh tế mới:
(1) Thời đại kinh tế mới là thời đại của nhân tài, đồng thời cũng là thời đại của nhân tài là người thắng cuộc.
Trong thời kỳ này, kiến thức và các doanh nhân chuyên nghiệp đã trở thành yếu tố chủ đạo trong việc tạo ra giá trị doanh nghiệp . Sự đóng góp và giá trị của sáng chế kiến thức và doanh nhân chuyên nghiệp cho doanh nghiệp cung cấp cho họ những quyền tuyên bố giá trị thặng dư , làm thay đổi quyền sở hữu vốn và quan hệ giữa hai trò chơi đã thiết lập nền tảng và cơ sở lý thuyết của chủ quyền tài năng. Ngoài ra, trong thời đại kinh tế tri thức , nhu cầu về tri thức và vốn tri thức của xã hội lớn hơn bất kỳ thời đại nào trước đây, dẫn đến sự thiếu hụt nhân tài ngày càng tăng đối với các nhà sáng tạo tri thức và doanh nhân. Sự khan hiếm nhân tài , không gian giá trị gia tăng khổng lồ và lợi nhuận nhân sự cao khiến dòng vốn săn đuổi nhân tài một cách điên cuồng. Trong các doanh nghiệp đổi mới tri thức, nhân tài biến tri thức thành vốn bằng cách giới thiệu đầu tư mạo hiểm , hiện thực hóa việc vốn hóa tri thức và thực hiện việc sử dụng vốn tri thức. Như chủ tịch của Cisco ( CISCO ) Hoa Kỳ, John Chambers đã nói: “Chúng tôi không tham gia nhiều vào lĩnh vực M & A, vì đó là hoạt động thu nhận tài năng của chúng tôi.”
Vì vậy, trong thời kỳ kinh tế mới, nhân tài có nhiều quyền lựa chọn việc làm và quyền quyết định độc lập, nhân tài không chỉ đơn thuần có được thu nhập từ tiền lương do lao động mà phải chia sẻ thành quả sáng tạo với chủ sở hữu vốn. Vì lý do này, doanh nghiệp phải tôn trọng quyền lựa chọn nhân tài và quyền tự chủ trong công việc, từ góc độ nhu cầu vốn có của nhân tài, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho nhân tài nhằm giành được sự hài lòng và trung thành của nhân tài.
(2) Với tư cách là đối tác chiến lược của các nhà điều hành doanh nghiệp, HR tiến hành quản lý nhân sự chiến lược .
Trước đây, bộ phận quản lý nhân sự chỉ tồn tại như một bộ phận chức năng không chủ đạo của doanh nghiệp do không trực tiếp tạo ra giá trị. Với sự ra đời của nền kinh tế mới, các chức năng quản lý nhân sự sẽ trải qua một sự chuyển đổi cơ bản, dần giải phóng khỏi các công việc hành chính và vận hành, đi từ hậu trường ra bình phong, tham gia vào quản lý chiến lược của công ty và tích hợp chiến lược nhân sự với công ty. chiến lược kinh doanh Cùng nhau hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Tại thời điểm này, chức năng quản lý của HR là đối tác chiến lược của các nhà điều hành kinh doanh theo định hướng chiến lược , có nhiệm vụ tái cấu trúc tổ chức , thành lập tổ chức học tập và thúc đẩy chuyển đổi doanh nghiệp .
Để biết thêm các nội dung liên quan đến quản trị nhân sự chiến lược, vui lòng tham khảo bài viết: Quản trị nhân sự chiến lược
(3) Thay đổi nội dung quản lý nhân sự.
Trong thế kỷ 21, nhân viên đã trở thành khách hàng của doanh nghiệp, và việc cung cấp liên tục các sản phẩm và dịch vụ nhân sự tùy chỉnh cho nhân viên đã trở thành một chức năng mới của quản lý nhân sự. Nó đã trở thành nhiệm vụ chính của bộ phận quản lý nhân sự là tiếp thu, giữ chân, động viên và phát triển nhân tài mà doanh nghiệp cần. Các sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp cho nhân viên bao gồm: đáp ứng tầm nhìn chung về kỳ vọng phát triển nghề nghiệp của nhân viên , cung cấp hệ thống lương cạnh tranh và hệ thống chia sẻ giá trị để đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên, cung cấp đào tạo và phát triển nhân sự liên tục, đồng thời nâng cao năng lực cho nhân viên ‘ giá trị vốn nhân lực của giá trị dịch vụ vốn con người , nhân viên được ủy quyền tham gia vào việc quản lý và hỗ trợ nhân viên hoàn thành mục tiêu phát triển cá nhân và tổ chức.
(4) Cốt lõi của quản lý nhân sự – quản lý nhân viên tri thức .
Trong thế kỷ 21, cốt lõi của đất nước là doanh nghiệp, và cốt lõi của doanh nghiệp là nhân tài. Cốt lõi của nhân tài là những nhà đổi mới tri thức và những doanh nhân. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản lý nhân sự nên chú ý đến các đặc điểm sau của lao động tri thức , và tập trung vào sự phát triển và quản lý của lao động tri thức. ① Nhân viên tri thức có tính độc lập và tự chủ mạnh mẽ trong tổ chức do vốn tri thức của họ . Khó ủy quyền và điều phối mâu thuẫn giữa sự cống hiến cá nhân cho chuyên môn và việc doanh nghiệp theo đuổi giá trị thị trường trong quản lý và khó thiết kế tri thức Làm việc, nhóm làm việc ảo . ②Nhân viên có kiến thức có tinh thần sẵn sàng di chuyển cao hơn. Việc theo đuổi khả năng làm việc suốt đời của họ đã làm tăng rủi ro đầu tư nhân sự và khủng hoảng quản lý thanh khoản của doanh nghiệp . ③ Khó theo dõi trực tiếp quá trình làm việc của người lao động tri thức, khó đo lường kết quả công việc, điều này làm cho việc thiết lập hệ thống đánh giá giá trị trở nên phức tạp và không chắc chắn. ④ Nhân viên tri thức có sự khác biệt lớn về khả năng và đóng góp, và cũng có một mô hình nhu cầu hỗn hợp và xen kẽ. Các yếu tố nhu cầu và cơ cấu nhu cầu cũng đã có những thay đổi mới, chẳng hạn như nhu cầu về lợi nhuận và chia sẻ thông tin, nhu cầu tăng khả năng làm việc lâu dài, nhu cầu thay đổi công việc và gia tăng tính di chuyển, và nhu cầu phát triển và phát triển cá nhân. Tất cả điều này làm cho thiết kế bù phức tạp hơn. ⑤Trong các doanh nghiệp định hướng đổi mới tri thức của thế kỷ 21, tri thức thay thế quyền hạn. Giá trị của một người đối với doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào cấp độ vị trí quản lý mà còn phụ thuộc vào lượng kiến thức và thông tin mà người đó sở hữu. Những đặc điểm mới này của nhân viên tri thức đòi hỏi sự thay đổi cơ bản trong phong cách lãnh đạo , và yêu cầu thiết lập một phương thức tương tác về sự tin cậy, giao tiếp, cam kết và học hỏi giữa người lãnh đạo và người lãnh đạo . Vì lý do này, quản lý nhân sự nên tập trung vào việc thiết lập của một hệ thống làm việc tri thức và cơ chế đổi mới , Thực hiện quản lý mờ.
(5) Hiện thực hóa và đánh giá đúng giá trị của vốn con người thông qua quản lý chuỗi giá trị nhân sự .
Tạo ra giá trị là để khẳng định vai trò chủ đạo của nhà sáng chế kiến thức và các doanh nghiệp trong việc tạo ra giá trị doanh nghiệp. Trọng tâm của quản lý nhân sự của công ty nên theo Pareto luật 80/20 , có nghĩa là, để chú ý đến những người chỉ chiếm 20% số lượng nhân sự của công ty Những nhân viên chủ chốt, họ không chỉ là người tạo ra 80% giá trị của công ty mà còn có thể thúc đẩy 80% nhân viên khác. Trong quản trị nhân sự, cần tập trung vào việc hình thành những nhân viên “tạo ra giá trị” cốt lõi, xương sống và xương sống của doanh nghiệp, đồng thời sử dụng cơ chế đánh giá giá trị hiệu quả để đạt được sự phân phối giá trị công bằng, cạnh tranh và đa dạng , nhằm tạo động lực cho nhân tài. , Tạo ra nhân tài.
(6) Mô hình mới của mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp – quan hệ đối tác chiến lược với hợp đồng lao động và hợp đồng tâm lý như một liên kết kép .
Một mặt xác định quyền và nghĩa vụ của người lao động và công ty dựa trên quy luật thị trường, mặt khác, công ty và người lao động cùng nhau xác lập tầm nhìn chung, đạt được sự đồng thuận về giá trị cốt lõi dựa trên cơ sở chung. khát vọng , trau dồi đạo đức nghề nghiệp , và nhận thức được sự phát triển bản thân của nhân viên và quản lý. Bằng cách này, công ty và nhân viên sẽ cùng nhau phát triển và phát triển để đạt được mục tiêu đôi bên cùng có lợi.
(7) Thông tin hóa và toàn cầu hóa quản lý nhân sự.
Với sự phát triển của công nghệ Internet và thông tin, tin học đã trở thành một phương tiện quan trọng đối với quốc gia và các doanh nghiệp để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Quá trình tin học hóa của các doanh nghiệp làm HR cũng sử dụng công nghệ máy tính và công nghệ mạng để thay đổi phương pháp làm việc, nâng cao hiệu quả công việc, và chuẩn hóa quy trình kinh doanh và cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho doanh nghiệp và người lao động. Toàn cầu hóa về nhân sự được thể hiện trong việc tích hợp và quản lý một cách có hệ thống các khái niệm toàn cầu về nhân viên và quản lý, quốc tế hóa dòng nhân tài , quốc tế hóa cạnh tranh thị trường nhân tài và quản lý đa văn hóa .
(8) Nhiệm vụ cốt lõi của quản lý nhân sự là xây dựng lợi thế về vốn trí tuệ, và vai trò của các chuyên gia nhân sự rất đa dạng và chuyên nghiệp .
Trong thế kỷ 21, lợi thế cốt lõi của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính độc đáo của vốn tri thức. Vốn trí tuệ bao gồm ba mặt: vốn con người , vốn khách hàng và vốn cơ cấu tổ chức . Nhiệm vụ cốt lõi của nguồn nhân lực là nâng cao giá trị của các mối quan hệ với khách hàng thông qua việc phát triển và quản lý nhân sự hiệu quả .
Nó thường bao gồm các nội dung cụ thể sau:
(1) Phân tích và thiết kế công việc . Về bản chất, cơ cấu, trách nhiệm, quy trình của từng vị trí công việc trong công ty cũng như phẩm chất, kiến thức và kỹ năng của đội ngũ nhân viên đủ tiêu chuẩn cho vị trí đó, trên cơ sở điều tra và phân tích các thông tin liên quan có được, lập bản mô tả công việc và quy cách công việc và các tài liệu quản lý nhân sự khác.
(2) Hoạch định nguồn nhân lực . Chuyển chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp thành các mục tiêu, kế hoạch và chính sách trung và dài hạn, bao gồm phân tích tình hình nguồn nhân lực hiện tại, dự đoán và cân đối cung cầu nhân sự trong tương lai, để đảm bảo rằng công ty có thể có được nguồn nhân lực cần thiết tài nguyên khi cần thiết.
(3) Tuyển dụng và tuyển chọn nhân viên . Theo yêu cầu của hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc, tuyển dụng và lựa chọn nguồn nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp và bố trí việc làm vào một vị trí nhất định.
(4) Đánh giá hiệu quả hoạt động . Đánh giá và đánh giá những đóng góp của nhân viên cho công ty và hiệu suất đạt được trong công việc của họ trong một khoảng thời gian nhất định và phản hồi kịp thời để cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên , đồng thời tạo cơ sở cho các quyết định về nhân sự như đào tạo, thăng chức và thù lao .
(5) Quản lý tiền lương . Bao gồm việc thiết kế và quản lý cơ cấu lương cơ bản , lương hiệu quả công việc , thưởng , phụ cấp và phúc lợi nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn cho công ty.
(6) Động lực của nhân viên . Sử dụng các lý thuyết và phương pháp tạo động lực , các nhu cầu khác nhau của nhân viên được đáp ứng hoặc hạn chế ở các mức độ khác nhau, gây ra những thay đổi trong điều kiện tâm lý của nhân viên, để truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc hướng tới các mục tiêu mà công ty mong muốn.
(7) Đào tạo và phát triển. Thông qua đào tạo, nâng cao kiến thức, năng lực, thái độ làm việc và hiệu quả công việc của người lao động, tập thể và toàn doanh nghiệp, đồng thời phát huy hơn nữa tiềm năng trí tuệ của người lao động, nâng cao tỷ lệ đóng góp của nguồn nhân lực .
(8) Lập kế hoạch nghề nghiệp . Khuyến khích và quan tâm đến sự phát triển cá nhân của nhân viên và giúp họ hình thành các kế hoạch phát triển cá nhân để kích thích hơn nữa sự nhiệt tình và sáng tạo của họ.
(9) Kế toán nguồn nhân lực . Phối hợp với bộ phận tài chính thiết lập hệ thống kế toán nguồn nhân lực, hạch toán chi phí đầu tư nguồn nhân lực và lợi ích đầu ra, làm cơ sở cho việc ra quyết định và quản lý nguồn nhân lực.
(10) Quản lý quan hệ lao động . Và nâng cao sự phối hợp giữa doanh nghiệp và người lao động trong quan hệ lao động , ứng xử văn hóa doanh nghiệp , nhằm tạo ra quan hệ lao động hài hòa và môi trường làm việc tốt , bảo vệ hoạt động kinh doanh bình thường của doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp hiện đại có năm chức năng cơ bản sau:
(1) Thu được. Theo các điều kiện yêu cầu của nhân viên được xác định bởi mục tiêu của công ty , thông qua việc lập kế hoạch, tuyển dụng, kiểm tra , đánh giá, lựa chọn và thu nhận nhân sự theo yêu cầu của công ty.
(2) Tích hợp . Thông qua việc tích hợp hiệu quả văn hóa doanh nghiệp, giao tiếp thông tin , hài hòa các mối quan hệ giữa các cá nhân và giải quyết các mâu thuẫn và xung đột, các mục tiêu, hành vi và thái độ của các cá nhân và quần chúng trong doanh nghiệp hướng đến các yêu cầu và quan niệm của doanh nghiệp, do đó họ có thể hình thành sự hợp tác và phối hợp cao độ, phát huy hết khả năng của tập thể Lợi thế để nâng cao năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp.
(3) Giữ. Thông qua một loạt các hoạt động quản lý như tiền lương, thẩm định, đề bạt … nhằm duy trì sự nhiệt tình, chủ động , sáng tạo của người lao động, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, đảm bảo môi trường làm việc an toàn, lành mạnh, thoải mái cho người lao động tại nơi làm việc để nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Làm việc khiến họ cảm thấy thoải mái và hài lòng.
(4) Đánh giá. Đánh giá toàn diện, thẩm định, đánh giá kết quả làm việc, thái độ lao động, trình độ tay nghề và các khía cạnh khác của người lao động, làm cơ sở để đưa ra các quyết định thưởng, phạt tương ứng, nâng bậc, cho thôi việc.
(5) Sự phát triển. Thông qua đào tạo nhân viên, nâng cao công việc , lập kế hoạch và phát triển nghề nghiệp, thúc đẩy việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và các khía cạnh khác của chất lượng nhân viên, để nâng cao và phát huy khả năng lao động của họ, đồng thời hiện thực hóa giá trị cá nhân và tỷ lệ đóng góp của họ cho doanh nghiệp ở mức độ lớn nhất.Mục đích vì sự phát triển chung của cá nhân và doanh nghiệp.
Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực đề cập đến các trách nhiệm và nhiệm vụ mà người quản lý nguồn nhân lực cần phải đảm nhận. Trong cuốn sách “Quản lý nguồn nhân lực” của mình, Gary Desler đã nêu gương về trách nhiệm của các nhà quản lý nguồn nhân lực của một công ty lớn trong việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả như được mô tả trong mười khía cạnh sau:
(1) Bố trí đúng người, đúng việc;
(2) Hướng dẫn nhân viên mới vào tổ chức (làm quen với môi trường);
(3) Đào tạo nhân viên mới để thích ứng với công việc mới;
(4) Nâng cao hiệu quả công việc của từng nhân viên mới;
(5) Nỗ lực đạt được sự hợp tác sáng tạo và thiết lập mối quan hệ làm việc hài hòa;
(6) Giải thích các chính sách và quy trình làm việc của công ty;
(7) Kiểm soát chi phí nhân công;
(8) Phát triển kỹ năng làm việc của từng nhân viên ;
(9) Tạo dựng và duy trì tinh thần của nhân viên trong bộ phận;
(10) Bảo vệ sức khỏe của nhân viên và cải thiện môi trường làm
Các phương pháp quản lý nguồn nhân lực
Trong quản lý hiện đại, nó còn được gọi là “phân tích công việc”. Ngày nay, các doanh nghiệp vừa và lớn ở một số nước có nền kinh tế phát triển rất coi trọng việc quản lý và phân loại công việc theo kiểu “ngăn kéo” , họ đã thiết lập hệ thống phân loại công việc ở các mức độ khác nhau trên cơ sở quản lý theo kiểu “ngăn kéo”. Theo thống kê điều tra: năm 1981, 50% doanh nghiệp ở Thái Lan áp dụng hình thức quản lý theo kiểu “ngăn kéo”. Năm 1985 là 75% và năm 1999 là hơn 95%. Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp vừa và lớn ở Hồng Kông nhìn chung cũng đã thực hiện quản lý theo kiểu “ngăn kéo”.
Quản lý theo kiểu “ngăn kéo” là một thuật ngữ quản lý với hình ảnh phổ biến. Nó mô tả rằng có một bảng quy định công việc rõ ràng trong ngăn bàn của mỗi người quản lý. Trong công việc quản lý, không thể có chức vụ, quyền hạn. Trách nhiệm nhưng không quyền hạn chưa nói đến quyền lực nhưng không phải là trách nhiệm, phải kết hợp nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích.
Có năm bước trong quản lý “kiểu ngăn kéo” của một doanh nghiệp:
Bước đầu tiên là thành lập một nhóm phân tích công việc gồm nhiều phòng ban khác nhau của công ty;
Bước thứ hai là xử lý đúng đắn mối quan hệ giữa tập trung và phân quyền trong doanh nghiệp;
Bước thứ ba là phân rã từng lớp xung quanh mục tiêu chung của doanh nghiệp, và thực hiện phạm vi trách nhiệm và quyền hạn từng bước;
Bước thứ tư là biên soạn ” bản mô tả công việc ” và “bản đặc tả công việc” và đưa ra các yêu cầu cho từng công việc;
Bước thứ năm phải xem xét sự kết hợp giữa hệ thống đánh giá và hệ thống thưởng phạt.
2. Quản lý theo kiểu “khủng hoảng”
Trong số các công ty lớn nổi tiếng trên thế giới, khi sự cạnh tranh kinh tế thế giới ngày càng trở nên gay gắt, một số đáng kể đã bước vào giai đoạn duy trì và suy tàn như Kodak và Coca-Cola . Các công ty lớn như DuPont và Ford cũng đã trải qua rất nhiều thua lỗ trong hoạt động kinh doanh . Để thay đổi tình hình, các công ty Mỹ đã chú trọng hơn đến việc thực hiện quản lý sản xuất theo kiểu “khủng hoảng” , điều này đã làm dấy lên làn sóng “ quản lý ngày tận thế ”.
Cộng đồng doanh nghiệp Mỹ tin rằng nếu một nhà điều hành không giao tiếp tốt với nhân viên và không cho nhân viên của mình thấy rằng cuộc khủng hoảng tồn tại, anh ta sẽ sớm mất uy tín, và do đó cũng mất hiệu quả và hiệu quả. William Weiss, chủ tịch của American Technology Corporation, nhận thấy rằng thế giới đã trở thành một chiến trường cạnh tranh, và ngành viễn thông toàn cầu đang đóng một vai trò quan trọng trong quá trình chuyển đổi. Do đó, ông được bổ nhiệm hai cán bộ quản lý cấp cao người mạnh dạn đổi mới như phó chủ tịch, và loại bỏ lăm quản lý cấp cao người khuynh hướng thúc đẩy cải cách dần dần. Ông được quảng cáo rộng rãi giữa các nhân viên rằng công ty nào đó bị mất người do bỏ qua chất lượng sản phẩm và chi phí gia tăng. Trong một cuộc khủng hoảng, ông muốn tất cả nhân viên biết rằng nếu công ty công nghệ không đặt chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và người dùng ở vị trí nổi bật mọi lúc, thì kết cục của công ty sẽ đến.
3. Quản lý “một phút”
Hiện nay, nhiều công ty phương Tây đã áp dụng quy tắc quản lý “một phút” và đã đạt được những kết quả đáng kể. Nội dung cụ thể là: một phút ghi bàn, một phút khen ngợi và một phút phạt đền.
Cái gọi là mục tiêu một phút có nghĩa là tất cả mọi người trong công ty viết ra một cách rõ ràng các mục tiêu và trách nhiệm chính của họ trên một tờ giấy. Mỗi mục tiêu và tiêu chí kiểm tra của nó phải được thể hiện rõ ràng bằng 250 từ và một người có thể đọc nó trong một phút. Bằng cách này, mọi người sẽ thuận tiện trong việc hiểu rõ ràng lý do tại sao và cách thực hiện, đồng thời kiểm tra công việc của họ thường xuyên dựa trên điều này.
Một phút khen ngợi là động viên nguồn nhân lực. Phương pháp cụ thể là người quản lý doanh nghiệp thường dành một khoảng thời gian ngắn, chọn ra những việc nhân viên làm đúng để biểu dương. Điều này có thể khuyến khích mỗi nhân viên rõ ràng về những gì anh ta đang làm, làm việc chăm chỉ hơn và làm cho hành vi của anh ta tiếp tục phát triển theo hướng hoàn thiện.
Hình phạt một phút có nghĩa là điều gì đó nên được hoàn thành tốt nhưng chưa được thực hiện tốt. Trước tiên, người có liên quan được phê bình kịp thời, chỉ ra những sai lầm của họ, sau đó nhắc nhở về cách bạn đánh giá anh ta và rằng anh ta không hài lòng với điều đó ở đây và bây giờ. Công việc. Bằng cách này, những người đã làm sai có thể sẵn sàng chấp nhận những lời chỉ trích, cảm thấy có lỗi và cẩn thận để tránh những sai lầm tương tự.
Vẻ đẹp của quy tắc quản lý “một phút” là nó rút ngắn đáng kể quy trình quản lý và có hiệu lực tức thì . Mục tiêu một phút giúp mỗi nhân viên dễ dàng làm rõ trách nhiệm công việc của họ và cố gắng đạt được mục tiêu công việc của riêng họ; một phút khen ngợi có thể khiến mỗi nhân viên làm việc chăm chỉ hơn và cải thiện hành vi của họ; hình phạt một phút có thể mắc sai lầm mà mọi người sẵn sàng chấp nhận những lời chỉ trích đã thúc đẩy anh làm việc nghiêm túc hơn trong tương lai.
4. Quản lý “định dạng bị hỏng”
Trong nhiều hoạt động quản lý của doanh nghiệp, mục đích cải cách và đổi mới cuối cùng đã đạt được thông qua việc quản lý nhân sự. Do đó, các công ty phát triển trên thế giới tích cực thực hiện cải cách hệ thống quản lý nhân sự phù hợp với những thay đổi của tình hình cạnh tranh nội bộ nhằm kích thích sự sáng tạo của nhân viên.
Ở các công ty Nhật Bản và Hàn Quốc, trước đây, “hệ thống khen thưởng hàng năm” đã được sử dụng để thăng cấp cho nhân viên và tăng lương dựa trên số năm làm việc. việc làm và phát triển. Kể từ những năm 1980, các công ty phát triển này đã bước vào giai đoạn tăng trưởng thấp và tương đối ổn định, “Hệ thống khen thưởng năm” đã không thể đáp ứng mong muốn thăng tiến của nhân viên, và sức sống của tổ chức và nhân sự trong công ty giảm sút. Bắt đầu từ đầu những năm 1990, các công ty phát triển ở Nhật Bản và Hàn Quốc đã bắt đầu cải cách hệ thống nhân sự và thúc đẩy mạnh mẽ hệ thống nhân sự “đột phá” mới quyết định nâng hoặc hạ vị trí của nhân viên dựa trên khả năng làm việc và thành tích đã đạt được. kết quả đáng kể.
Việc cải cách hệ thống nhân sự của các công ty lớn trên thế giới phản ánh sự khám phá đầy đủ tiềm năng của con người. Tổ chức của doanh nghiệp được tiếp thêm sinh lực bằng cách tiếp thêm sinh lực cho hệ thống nhân sự , chú ý đến việc trau dồi và hình thành cơ chế “người đàn ông mạnh mẽ” trong doanh nghiệp, và hình thành một cơ chế cạnh tranh, chăm chỉ, dám nghĩ dám làm và tiên phong. bầu không khí mới.
5. Quản lý “hài hòa”
“Hài hòa” có nghĩa là quản lý phải nhấn mạnh sự hợp tác giữa cá nhân và tổng thể, và tạo ra mức độ hài hòa cao giữa tổng thể và cá nhân. Trong quản lý, các công ty châu Âu và Mỹ chủ yếu nhấn mạnh sự đấu tranh cá nhân, và khuyến khích các cấp quản lý khác nhau hài hòa và học hỏi lẫn nhau.
Các tính năng cụ thể của nó là:
(1) Nó có cả tính toàn vẹn và tính cá nhân. Mọi thành viên trong công ty đều có ý thức về sứ mệnh của công ty. “Tôi là công ty” là một khẩu hiệu vang dội trong quản lý “hài hòa”.
(2) Tự tổ chức. Hãy để cấp dưới ra quyết định và tự quản lý.
(3) Tính hay thay đổi. Quản lý hiện đại phải thực hiện một chiến lược kinh doanh linh hoạt để tạo ra sự tiến bộ và đổi mới giữa những biến động.
(4) Bổ sung cho nhau. Cần khuyến khích những ý kiến khác nhau và cách làm bổ sung cho nhau, để khuyết điểm trong hoàn cảnh này trở thành ưu điểm trong hoàn cảnh khác.
(5) Sự phân tán cá nhân và sự phối hợp tổng thể. Các đơn vị, nhóm và cá nhân trong một tổ chức là tất cả các cá thể trong tổng thể.
(6) Tiết tấu. Một bầu không khí hài hòa và tràn đầy năng lượng đạt được giữa các doanh nghiệp và các cá nhân, tạo cảm hứng cho động lực và niềm tự hào của mọi người.
Đây là một phương pháp quản lý sáng tạo phổ biến trên thế giới, chủ yếu đề cập đến việc các nhà điều hành công ty quan sát dư luận, tìm hiểu sự việc, hòa nhập với cấp dưới và cùng nhau tạo ra hiệu quả hoạt động. Đây phong cách quản lý đã cho thấy lợi thế của mình, chẳng hạn như:
(L) Người giám sát và cấp dưới làm theo. Toshio Mitsuo, Chủ tịch danh dự của Liên đoàn Nhật Bản tổ chức kinh tế, áp dụng phương pháp “đi đầu” và trở thành một người Nhật có uy tín doanh nghiệp trong một ngã swoop . Trước khi ông lên nắm quyền Toshiba của Nhật Bản Công ty Electric, Toshiba không còn được hưởng danh tiếng của “Cái nôi của ngành công nghiệp thiết bị điện”. Đang suy yếu. Sau khi nhậm chức, Shi Guangminfu hàng ngày đều đến thăm nhà máy, thăm các nhà máy và công ty của Toshiba tại Nhật Bản, ăn tối với nhân viên và trò chuyện với nhau. Sáng sớm, anh luôn đến sớm hơn người khác nửa tiếng, đứng ở cổng nhà máy, chào hỏi công nhân, đi đầu biểu tình. Nhân viên bị lây nhiễm bởi bầu không khí này, giúp thúc đẩy giao tiếp lẫn nhau và nâng cao tinh thần. Chẳng bao lâu, hoạt động sản xuất của Toshiba trở lại bình thường và có sự phát triển vượt bậc.
(2) Đầu tư nhỏ và lợi nhuận thu về lớn. Quản lý đi vòng quanh không đòi hỏi quá nhiều vốn và công nghệ, nó có thể cải thiện năng suất của doanh nghiệp.
(3) Quản lý hữu hình. Điều đó có nghĩa là, người giám sát cao nhất có thể tiếp cận tuyến đầu của sản xuất, gặp gỡ và nói chuyện với công nhân, hy vọng rằng nhân viên có thể cho anh ta ý kiến, làm quen với anh ta, và thậm chí tranh luận với anh ta.
(4) Quản lý tại chỗ . Tại sao Nhật Bản có năng suất tốt nhất thế giới? Một số người nghĩ rằng nó dựa trên quản lý tại chỗ của lợi nhuận. Người giám sát đi vòng quanh hiện trường không ngừng mỗi ngày, và các thuộc hạ phải hy sinh tính mạng của mình để đi cùng quý ông!
(5) “Kẻ nào được lòng dân thì thịnh vượng”. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc nên thường xuyên đến gặp nhân viên dưới anh ta vài cấp để quan sát dư luận, hiểu sự thật và lắng nghe nhiều hơn những “cái sai” thay vì chỉ những cái “tốt”. Chúng ta không chỉ nên quan tâm đến công việc của nhân viên và tên của họ, mà còn quan tâm đến thức ăn, quần áo, nhà ở và phương tiện đi lại của họ. Bằng cách này, nhân viên cảm thấy rằng cấp trên coi trọng họ và làm việc rất chăm chỉ. Với sự hỗ trợ và làm việc chăm chỉ của nhân viên, một doanh nghiệp sẽ tự nhiên thịnh vượng.
Ray Crocker , người sáng lập nhà hàng thức ăn nhanh McDonald ở Hoa Kỳ, là một trong những doanh nhân Mỹ có ảnh hưởng nhất. Anh ấy không thích ngồi trong văn phòng cả ngày. Công ty và các phòng ban khác nhau đi bộ xung quanh, xem xét, lắng nghe, và đặt câu hỏi. Công ty đã phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng thua lỗ nghiêm trọng trong một thời gian. Crocker nhận thấy rằng một trong những lý do quan trọng là sự quan liêu của các nhà quản lý trong các bộ phận chức năng của công ty . Họ quen với việc nằm trên lưng một chiếc ghế êm ái và chăm chút, điều này tiêu tốn rất nhiều thời gian quý báu. Hút thuốc và nói chuyện nhỏ. Vì vậy, Crocker đã nghĩ ra một “mánh khóe gây tò mò” và yêu cầu rằng tất cả những chiếc ghế tựa lưng của các nhà quản lý phải được tước bỏ, và các nhà quản lý phải làm điều đó. Ban đầu, nhiều người chỉ trích Kroc là một kẻ mất trí, và ngay sau đó mọi người nhận ra sự “chăm chỉ” của anh ta, và họ bước ra khỏi văn phòng, thực hiện quản lý “đi bộ”, kịp thời nắm bắt tình hình, giải quyết vấn đề ngay tại chỗ, và cuối cùng đã đưa công ty trở lại có lãi Thúc đẩy sự tồn tại và phát triển của công ty.
Các nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực và các hoạt động bài tập về nhà [2]
1. Các nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
Nhiệm vụ cơ bản của quản lý nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực cho sự phát triển của tổ chức. Gary Dessler tóm tắt nó thành sáu khía cạnh:
- Thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, triển khai, tuyển dụng … đảm bảo số lượng và chất lượng nhất định lao động và nhân tài nghề nghiệp đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
- Thông qua nhiều phương pháp và kênh khác nhau, chúng tôi đã lên kế hoạch tăng cường đào tạo nhân viên hiện có và không ngừng nâng cao kỹ năng lao động và trình độ kinh doanh của họ.
- Kết hợp các mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi nhân viên, lựa chọn, sử dụng, đánh giá, khen thưởng và trừng phạt nhân viên, phát huy hết vai trò của mọi người.
- Điều phối quan hệ lao động. Sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để điều phối mối quan hệ giữa người quản lý và người được quản lý, người lao động và người sử dụng lao động, người lao động và người lao động để tránh những xung đột và mâu thuẫn không đáng có. Đồng thời phải xem xét lợi ích của người lao động, bảo vệ quyền và lợi ích cá nhân của họ không bị xâm phạm, bảo đảm thực hiện hợp lý pháp luật lao động .
- Thù lao lao động của người lao động. Thông qua phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc, chức năng và trách nhiệm của từng công việc được làm rõ, công việc của những người đảm nhận những trách nhiệm này được đánh giá và trả công kịp thời.
- Sự trưởng thành của các nhà quản lý. Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý là một trong những nội dung quan trọng của quản trị nhân lực hiện đại, cần đảm bảo người phụ trách ở bộ phận nào, ở vị trí nào đều có người có năng lực đảm nhiệm bất cứ lúc nào.
2. Các hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động chính của quản lý nguồn nhân lực còn được gọi là các chức năng của quản lý nguồn nhân lực, dùng để chỉ các liên kết công việc cụ thể được thực hiện bởi các nhà quản lý chức năng nguồn nhân lực trong tổ chức. Các hoạt động liên quan đến các tổ chức có quy mô khác nhau có đôi chút khác nhau, đặc biệt là việc bố trí vị trí và phân công lao động trong bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
1. Hoạch định nguồn nhân lực. Quá trình này được phát triển trên cơ sở của cái gọi là kế hoạch nhân lực ban đầu. Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực là điều phối nhu cầu của tổ chức về số lượng và chất lượng nhân viên với việc cung cấp nguồn nhân lực có hiệu quả . Nhu cầu bắt nguồn từ tình hình hiện tại và dự báo hoạt động của công ty, và nguồn cung liên quan đến số lượng nguồn nhân lực hiệu quả bên trong và bên ngoài. Nguồn cung bên trong là hiện thân của các mục tiêu hợp lý hóa tổ chức trong những năm gần đây, liên quan đến lực lượng lao động hiện có và tiềm năng của nó; nguồn cung bên ngoài phụ thuộc vào số lượng người bên ngoài tổ chức và bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như xu hướng nhân khẩu học, phát triển giáo dục và lao động khả năng cạnh tranh trên thị trường . Các hoạt động lập kế hoạch sẽ phác thảo nhu cầu nhân lực của tổ chức liên quan và cung cấp thông tin cần thiết cho các hoạt động sau, chẳng hạn như lựa chọn nhân sự , đào tạo và khen thưởng.
2. Tuyển dụng nhân viên . Trước khi tuyển dụng, hãy phân tích công việc. Trong quá trình này, cần phải phân tích kỹ lưỡng trách nhiệm của nhân viên đối với một vị trí nhất định, và lập bản mô tả công việc, sau đó xác định khả năng của ứng viên cho vị trí đó. Phương thức tuyển dụng phù hợp nhất nên được lựa chọn theo mức độ thu hút của người được tuyển dụng tương ứng, chẳng hạn như quảng cáo trên báo , công ty việc làm , các cuộc gặp gỡ trao đổi nhân tài, v.v.
3. Tuyển chọn nhân sự . Có nhiều phương pháp như đơn xin việc, phỏng vấn , trung tâm kiểm tra và đánh giá, … có thể được sử dụng để chọn ra những ứng viên tốt nhất từ các ứng viên. Bước đầu tiên thường là giữ những người có điều kiện phù hợp hơn sau khi sàng lọc. Bước này là không cần thiết khi có ít người nộp đơn hơn. Khi đưa ra quyết định lựa chọn, cần có một số phương tiện phụ trợ, đó là tiêu chí ứng viên lý tưởng.
4. Đánh giá hiệu quả công việc . Đây là một phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên các mục tiêu đã đặt ra, tuy nhiên nó vẫn chưa được chấp nhận rộng rãi. Nhân viên nhân sự thường chỉ tham gia vào việc xây dựng các quy trình, và việc quản lý quy trình thường được giao cho người quản lý bộ phận hoàn thành. Nói chung, cuộc phỏng vấn được sắp xếp sau khi nhân viên có liên quan điền vào một loạt các biểu mẫu để bộ phận liên quan hiểu rõ hơn về hiệu suất của họ kể từ cuộc phỏng vấn cuối cùng (thường là một năm). Hiệu suất có thể được định lượng bằng các chỉ số được thiết lập trước, và kết quả có thể được sử dụng để đào tạo nhân viên, hoặc trong một số trường hợp, làm cơ sở để khen thưởng.
5. Đào tạo . Quá trình này liên quan đến việc thiết lập loại hệ thống đào tạo nào , nhân viên có thể tham gia đào tạo và các vấn đề khác. Có nhiều loại hình đào tạo khác nhau, từ đào tạo tại chỗ đến học tập và đào tạo toàn thời gian do các tổ chức bên ngoài cung cấp . Khi tổ chức có kế hoạch phát triển nhân viên cốt cán trong công ty, mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển Trong trường hợp này, ban lãnh đạo Mọi người luôn nỗ lực để công ty cần phối hợp phát triển sự nghiệp cá nhân.
6. Thù lao và thưởng phạt. Phạm vi của công việc này rất rộng, bao gồm việc xác định mức và mức tiền lương, xây dựng phúc lợi và các lợi ích khác, tiêu chuẩn và thực hiện khen thưởng và xử phạt, và các phương pháp tính tiền lương (như trả lương , lương khoán. hoặc lương hiệu suất, v.v.), các khoản trợ cấp khác nhau.
7. Quan hệ lao động . Các liên kết liên quan đến phần này bao gồm ký kết thỏa thuận lao động hoặc hợp đồng lao động với nhân viên, xử lý các tranh chấp có thể xảy ra giữa nhân viên và công ty hoặc nhân viên, xây dựng các quyền và nghĩa vụ của nhân viên, xử lý các vấn đề khác nhau của nhân viên theo luật lao động và xây dựng hệ thống khiếu nại của nhân viên. Giám đốc nhân sự cũng nên đưa ra lời khuyên về các vấn đề liên quan đến luật việc làm và phải nắm rõ các vấn đề thực tế liên quan đến khả năng áp dụng các quy định pháp luật.
8. Giao tiếp và tham gia của nhân viên . Truyền tải thông tin liên quan đến nhân viên bằng cách tổ chức các cuộc họp và các hình thức khác, đồng thời sắp xếp một cách nhất định để nhân viên có thể đóng góp vào việc ra quyết định của công ty (chẳng hạn như đưa ra đề xuất). Trong những trường hợp nhất định, đàm phán cũng có thể được phân loại như các hoạt động như vậy. Hiện nay, ngày càng nhiều công ty áp dụng phương pháp quản lý theo nhóm, chẳng hạn như nhóm chất lượng, để nhân viên có cơ hội tham gia vào các hoạt động ra quyết định liên quan đến công việc của họ.
9. Hồ sơ hồ sơ nhân sự . Hồ sơ nhân sự của nhân viên thường do bộ phận nhân sự quản lý tập trung, những hồ sơ này bao gồm các tài liệu ứng dụng ban đầu và thông tin bổ sung trong quá trình tiếp theo để phản ánh trình độ, thành tích và tiềm năng của nhân viên. Hồ sơ nhân viên là cơ sở quan trọng để ra quyết định nhân sự. Với sự phổ biến của máy tính, nhiều công ty đã áp dụng hệ thống thông tin quản lý nhân sự và sử dụng máy tính để quản lý hồ sơ nhân sự.
3. Mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động khác nhau của quản trị nguồn nhân lực không tách rời nhau và tồn tại biệt lập mà liên kết với nhau và ảnh hưởng lẫn nhau, tạo thành một hệ thống hữu cơ với nhau, như hình vẽ bên. Nguồn gốc của sơ đồ mối quan hệ của hoạt động quản trị nguồn nhân lực [3] .
1. Dựa trên phân tích và đánh giá công việc. Trong hệ thống chức năng này, phân tích công việc và đánh giá công việc là một nền tảng, và việc thực hiện các chức năng khác về cơ bản dựa trên điều này. Trong hoạch định nguồn nhân lực, khi dự đoán số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà tổ chức yêu cầu , cơ sở cơ bản là trách nhiệm công việc, khối lượng công việc và trình độ của vị trí , và đây là kết quả của phân tích công việc – nội dung chính của bản mô tả công việc ; dự đoán tổ chức Khi cung ứng nguồn nhân lực nội bộ , thông tin về việc thuyên chuyển hoặc thăng chức của từng vị trí được sử dụng, đây cũng là nội dung của bản mô tả công việc. Khi lập kế hoạch tuyển dụng, thông tin tuyển dụng được phát hành có thể nói là một bản mô tả công việc đơn giản, và các tiêu chí để tuyển dụng và lựa chọn chủ yếu xuất phát từ các yêu cầu về trình độ trong bản mô tả công việc. Mối quan hệ giữa quản lý hiệu suất và quản lý tiền lương và phân tích công việc và đánh giá công việc là trực tiếp hơn. Trong quản lý hiệu quả công việc, có thể nói các chỉ số đánh giá năng lực của người lao động được xác định hoàn toàn dựa trên trách nhiệm công việc của vị trí đó; còn trong quản lý tiền lương, việc xác định bậc lương của người lao động dựa trên thông tin chủ yếu dựa trên nội dung công việc. sự mô tả. Trong quá trình phát triển đào tạo, việc xác định nhu cầu đào tạo cũng cần dựa trên yêu cầu của bản mô tả công việc về kiến thức kinh doanh, khả năng làm việc và thái độ làm việc Đơn giản là so sánh tình hình thực tế của nhân viên với những yêu cầu này. là Nội dung của khóa đào tạo.
2. Lấy quản lý hiệu suất làm cốt lõi. Hãy xem xét lại quản lý hiệu suất. Chức năng này chiếm vị trí cốt lõi trong toàn bộ hệ thống, các chức năng khác ít nhiều phải liên quan đến nó. Khi dự đoán việc cung cấp nguồn nhân lực trong tổ chức , cần phải đánh giá kết quả công việc và khả năng làm việc của nhân viên hiện có , và đây là những nội dung của đánh giá thành tích. Tuyển dụng có kế hoạch cũng liên quan đến đánh giá hiệu suất. Chúng tôi có thể so sánh hiệu suất của nhân viên từ các kênh khác nhau và rút ra kết luận thực nghiệm từ họ, để tối ưu hóa các kênh tuyển dụng. Có một mối quan hệ tương tác giữa lựa chọn tuyển dụng và quản lý hiệu quả hoạt động. Một mặt, chúng ta có thể nâng cao hiệu quả của quá trình lựa chọn dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động; mặt khác, kết quả của việc lựa chọn cũng sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nhân viên, và kết quả tuyển chọn hiệu quả Sẽ giúp nhân viên đạt được hiệu quả công việc tốt. Như đã đề cập trước đó, nội dung đào tạo có thể được xác định bằng cách so sánh tình hình thực tế của người lao động với yêu cầu của bản mô tả công việc. Do đó, có một mối quan hệ nhất định giữa phát triển đào tạo và quản lý hiệu suất, ngoài ra, phát triển đào tạo cũng giúp nhân viên cải thiện hiệu suất của họ. Hiện nay, khi hầu hết các công ty thiết kế hệ thống bồi thường của họ, họ chia lương thành nhân viên của họ làm hai phần : lương cố định và lương nổi . Lương cố định chủ yếu được trả dựa trên mức lương , trong khi tiền lương nổi có liên quan đến người lao động. Mức hiệu suất Do đó, đánh giá hiệu suất Kết quả sẽ có tác động quan trọng đến tiền lương của nhân viên, điều này thiết lập mối liên hệ trực tiếp giữa quản lý hiệu suất và quản lý lương thưởng. Thông qua quản lý mối quan hệ của nhân viên, một bầu không khí hài hòa được thiết lập, điều này sẽ giúp nhân viên làm việc chăm chỉ hơn và do đó giúp cải thiện hiệu suất.
3. Các hoạt động khác được liên kết với nhau. Giữa các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực cũng có mối quan hệ chặt chẽ, việc lựa chọn tuyển dụng phải được thực hiện trên cơ sở tuyển dụng, không thể tiến hành tuyển chọn mà không có người nộp hồ sơ ứng tuyển; việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng cần phải được căn cứ vào hoạch định nguồn nhân lực và hình thức tuyển dụng cần được thực hiện. tốt mà nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của vị trí thì nhiệm vụ đào tạo nhân viên mới sẽ nặng thêm, Ngược lại, nhiệm vụ đào tạo nhân viên mới tương đối nhẹ. Mục tiêu của quản lý mối quan hệ nhân viên là cải thiện sự cam kết tổ chức của nhân viên, và phát triển đào tạo và quản lý tiền lương là những phương tiện quan trọng để đạt được mục tiêu này. Giữa phát triển đào tạo và quản lý tiền lương cũng có mối liên hệ ngoài việc trả thù lao bằng tiền như tiền lương và phúc lợi, nội dung của thù lao người lao động còn bao gồm các hình thức đãi ngộ phi tiền tệ khác nhau, đào tạo là một trong những hình thức quan trọng. , Phát triển đào tạo là một bộ phận cấu thành của thù lao.
Những thách thức mà quản lý nguồn nhân lực phải đối mặt [1]
1. Những thách thức do môi trường quản lý của quản trị nhân lực mang lại
(1) Những thách thức do hội nhập kinh tế toàn cầu mang lại. Với sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin, xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu ngày càng rõ nét và nó đang phát triển với tốc độ cao chưa từng có. Với sự xuất hiện của các tổ chức hợp tác khu vực như Liên minh châu Âu, Khu vực mậu dịch tự do Bắc Mỹ và APEC , ranh giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ nhạt. Xu hướng này có lây lan nhanh chóng trên toàn thế giới trong vài năm trở lại đây, và nền kinh tế thế giới đã hình thành một tổng thể rằng “kick-off toàn bộ cơ thể”. Các cuộc khủng hoảng tài chính châu Á và “9,11” sự cố ở Mỹ đã minh họa đầy đủ này chỉ trỏ. Trong thế giới ngày nay, các quốc gia không chỉ cạnh tranh mà quan trọng hơn là một tổng thể liên kết, hạn chế và phụ thuộc lẫn nhau. Sự hỗn loạn về kinh tế và xã hội trong một khu vực hay một quốc gia sẽ sớm ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn cầu, thậm chí ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của các quốc gia khác. Sự thay đổi lớn này của cơ cấu kinh tế thế giới có tác động rất lớn đến thị trường lao động toàn cầu. Với sự hình thành dần dần của quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu, là sản phẩm tất yếu của quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu, các công ty đa quốc gia sẽ phải đối mặt với các hệ thống chính trị, quy phạm pháp luật và phong tục tập quán khác nhau. nền tảng văn hóa và ngôn ngữ khác nhau, làm thế nào họ có thể hoàn thành công việc của mình tốt hơn, làm thế nào họ có thể giao tiếp và trao đổi tốt hơn, làm thế nào họ có thể thiết lập một hệ thống quản lý hợp lý, v.v., đó là những vấn đề rất thực tế trước các nhà quản lý.
Ở nước ta, với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Trung Quốc và việc Trung Quốc gia nhập WTO , Trung Quốc đã trở thành điểm nóng đầu tư của nhiều công ty đa quốc gia. Các công ty Trung Quốc không chỉ phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong nước , mà còn phải đối mặt với thách thức của các đối thủ toàn cầu. Là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, nguồn nhân lực cũng đang phải đối mặt với những thách thức hết sức gay gắt. Làm thế nào các nhà quản lý doanh nghiệp Trung Quốc có thể đảm bảo rằng tài năng của họ sẽ không bị mất đi và làm thế nào các nhà quản lý doanh nghiệp Trung Quốc có thể duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài là những vấn đề mà mọi nhà quản lý có trách nhiệm nên suy nghĩ và giải quyết.
Sự hội nhập của nền kinh tế thế giới đã làm cho việc cạnh tranh nhân tài và quốc tế hoá dòng chảy nhân tài trở thành hiện thực. Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nhân và các nhân tài kỹ thuật đang trở nên gay gắt, chỉ những doanh nghiệp có khả năng thu hút nhân tài, giữ chân nhân tài, phát triển theo tiêu chuẩn và ưu đãi hợp lý cho nhân tài mới thực sự tạo ra lợi thế cạnh tranh cốt lõi.
(2) Những thách thức do tiến bộ công nghệ mang lại. Nói chung, tiến bộ công nghệ chắc chắn sẽ mang lại hai kết quả: một là nó có thể làm cho tổ chức trở nên mạnh hơn và cạnh tranh hơn; hai là nó thay đổi bản chất công việc. Ví dụ, sự phổ biến của Internet đã giúp nhiều người có thể làm việc tại nhà. Tuy nhiên, việc sử dụng công nghệ cao này chắc chắn sẽ đặt ra những yêu cầu cao hơn về chất lượng của nhân viên. đối xử với nhân viên Thực hiện đánh giá đã trở thành một chủ đề mới. Trên thực tế, với sự tiến bộ của công nghệ, nó sẽ có tác động quan trọng đến tất cả các cấp của tổ chức, vai trò của công việc sử dụng nhiều lao động và công việc giao dịch nói chung sẽ bị suy yếu đi rất nhiều, và vai trò của công việc kỹ thuật, quản lý và chuyên môn sẽ được giảm đáng kể. Sẽ được tăng cường rất nhiều. Kết quả là, quản lý nguồn nhân lực đang phải đối mặt với một loạt thay đổi lớn như điều chỉnh cơ cấu.
(3) Những thách thức do sự phát triển của tổ chức mang lại. Với sự hội nhập kinh tế toàn cầu ngày càng sâu rộng, các tổ chức với tư cách là đơn vị cơ bản của xã hội đã có những thay đổi lớn, trong thời đại ngày nay, sự linh hoạt và cởi mở đã trở thành một xu hướng trong phát triển tổ chức. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng , liên tục rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường bên ngoài đòi hỏi các tổ chức phải có tính linh hoạt và khả năng thích ứng cao. Doanh nghiệp hiện đại phải được phân cấp và có sự tham gia của người dân nếu muốn tham gia vào cạnh tranh thị trường thì phải sử dụng các tổ hợp tác để phát triển sản phẩm mới và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Điều này đặt ra yêu cầu mới về quản lý nguồn nhân lực: bộ phận nhân sự của doanh nghiệp hiện đại phải có Kênh thông tin liên lạc tốt; bộ phận quản lý nhân sự của một doanh nghiệp hiện đại phải công bằng, công minh, minh bạch trong quản lý người lao động và phải có những biện pháp khuyến khích hiệu quả hơn đối với người lao động; yêu cầu mọi người quản lý trong tổ chức phải tuân theo Chiến lược coi trọng tầm quan trọng của quản lý và phát triển nguồn nhân lực, để liên tục thích ứng với các nhu cầu thay đổi của tổ chức.
(4) Những thách thức do thay đổi cơ cấu dân số. Có sự khác biệt rõ ràng giữa các vùng trong sự thay đổi dân số. Ở các nước phát triển ở Châu Âu và Hoa Kỳ, do các yếu tố kinh tế, văn hóa , tư tưởng và các yếu tố khác, tỷ lệ sinh của dân số nhìn chung thấp, nguồn cung nhân lực tương đối thiếu; nguồn cung tương đối vượt quá cầu.
Cơ cấu lực lượng lao động cũng có những thay đổi to lớn. So với các nước châu Á và châu Phi, vấn đề già hóa dân số ở châu Âu và Hoa Kỳ nổi trội hơn , trong khi tỷ lệ lao động trẻ ở châu Á cao hơn nhiều so với các nước phát triển do dư thừa lao động . Nói một cách tương đối, tình trạng thiếu hụt nhân tài vẫn là một vấn đề phổ biến ở các quốc gia trên thế giới. Ví dụ, do thiếu chiến lược đào tạo nhân tài và định hướng nhu cầu thị trường ở Trung Quốc trong một thời gian dài, đã gây ra sự mất cân đối nghiêm trọng trong cơ cấu nhân tài, thừa một số chuyên gia và thiếu một số chuyên gia nghiêm trọng. Điều này đã mang lại rất nhiều cho sự phát triển của nền kinh tế nước ta.
Đồng thời, nhận thức của người lao động về giá trị của bản thân cũng được cải thiện ở mức độ nhất định, thể hiện ở chỗ, người lao động không chỉ cải thiện đáng kể yêu cầu về mức vật chất, mà quan trọng hơn là sau khi mức vật chất được đáp ứng. , nhân viên bắt đầu có nhu cầu cao hơn, họ muốn được tôn trọng và công nhận, họ muốn tham gia quản lý tổ chức và nhận ra giá trị của bản thân.
2. Thách thức đối với sự phát triển của chính quản trị nguồn nhân lực [4]
(1) Thách thức đối với sự phát triển cá nhân hóa của nhân viên doanh nghiệp. Nghĩa là, nhân viên của doanh nghiệp ngày càng đa văn hóa, đa dạng, khác biệt và cá nhân hóa, đòi hỏi quản lý nhân sự phải cung cấp các sản phẩm / dịch vụ nhân sự được cá nhân hóa, tùy chỉnh và quản lý mối quan hệ làm sao để cân bằng hợp lý giữa tổ chức và nhân viên trong quản lý nhân sự Lợi ích cá nhân .
(2) Thách thức của việc nâng cao chất lượng công việc và cuộc sống . Điều đó có nghĩa là, nhân viên không còn chỉ theo đuổi tiền lương và phúc lợi mà ngày càng trở nên toàn diện hơn về khả năng của công ty trong việc đáp ứng các nhu cầu ngày càng tăng của họ về mọi mặt. .
(3) Những thách thức về đánh giá thực hiện công việc. Đó là, đánh giá và đãi ngộ nhân viên ngày càng nhấn mạnh cơ sở của đánh giá hiệu quả công việc, và hình thành sự kết hợp giữa hiệu suất, tiềm năng và giảng dạy.
(4) Thách thức về chất lượng nhân sự. Điều đó có nghĩa là , các yêu cầu về chất lượng của các doanh nhân ( CEO ) và các nhân sự quản lý khác nhau ngày càng cao, và việc đào tạo, giáo dục, đánh giá, lựa chọn và bổ nhiệm ngày càng trở nên quan trọng hơn.
(5) Những thách thức của quản lý nghề nghiệp . Nguyên nhân chính là do người lao động ngày càng chú trọng hơn đến việc thực hiện kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân, doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm hơn đến công tác quản lý nghề nghiệp để tạo ra nhiều cơ hội thành công và phát triển cho người lao động, đồng thời đạt được sự hài lòng trong sự nghiệp cá nhân. Bao gồm cách giải quyết việc thăng chức của nhân viên khi các vị trí cấp trung và cấp trên của các tổ chức doanh nghiệp trưởng thành hơn cho thấy sự bão hòa.
(6) Thách thức từ sự phát triển và thay đổi của các yếu tố nguồn nhân lực. Đòi hỏi rằng công tác quản trị nguồn nhân lực phải liên tục nâng cao khả năng dự đoán, hoạch định chiến lược và bố trí dài hạn của bộ máy quản trị nhân lực .
(7) Thách thức của việc định vị bộ phận. Bộ phận nguồn nhân lực có vai trò như thế nào hoặc thể hiện đặc biệt của mình trong nhiều bộ phận chức năng của công ty, và vai trò quản lý nguồn nhân lực cần đảm bảo như thế nào để đảm bảo việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả?
Quản lý nguồn nhân lực trước đây gọi chung là quản lý nhân sự, sau quản lý nguồn nhân lực thì xuất hiện khái niệm quản lý vốn con người . Có người cho rằng coi con người là nguồn lực hay vốn là không đúng, tuy nhiên khả năng lao động của con người trong quá trình sử dụng lao động là nguồn lực của doanh nghiệp , nhưng so với các nguồn lực khác thì nguồn lực này có tính bấp bênh lớn. Trong bài báo “Xu hướng mô hình doanh nghiệp và quản lý khả năng con người”, He Daoyi đề xuất thay thế quản lý nguồn nhân lực và quản lý vốn con người bằng quản lý khả năng con người , và chia quản lý khả năng con người thành hai phần: một là số lượng và chất lượng của khả năng con người. và cải thiện các khả năng của con người, bao gồm cả việc xây dựng, duy trì và nâng cao các khả năng của con người. Một là quản lý việc sử dụng và phát huy các khả năng của con người, và nâng cao mức độ thực hiện các khả năng của con người, bao gồm cả việc sử dụng có hiệu quả các khả năng của con người và các tác động Đây là hai chức năng và giá trị cơ bản của quản lý nhân sự tập trung vào quản lý khả năng của con người.
Quản lý nguồn nhân lực hiện đại chịu ảnh hưởng sâu sắc của môi trường cạnh tranh kinh tế, môi trường phát triển công nghệ, luật pháp quốc gia và chính sách của chính phủ. Là một lĩnh vực quản lý hoàn toàn mới và quan trọng đã xuất hiện trong 20 năm qua, nó vượt xa phạm vi quản lý nhân sự truyền thống. Cụ thể có một số điểm khác biệt như sau:
1. Quản lý nhân sự truyền thống có đặc điểm là lấy “vật” làm trung tâm, chỉ nhìn thấy “sự vật” chứ không nhìn thấy “người”, chỉ nhìn một khía cạnh chứ không nhìn thấy tính tổng thể và hệ thống của con người và sự vật, nhấn mạnh khía cạnh duy nhất của “sự vật” Kiểm soát tĩnh. và quản lý, hình thức và mục đích quản lý của nó là “kiểm soát con người”; trong khi quản lý nguồn nhân lực hiện đại lấy “con người” làm cốt lõi, nhấn mạnh sự điều chỉnh và phát triển năng động, tâm lý và có ý thức. Điểm xuất phát cơ bản của quản lý là “Tập trung vào con người ”, sự quản lý của nó là nhờ vào việc tối ưu hóa hệ thống của con người và sự vật, mang lại lợi ích kinh tế và xã hội tốt nhất cho công ty .
2. Quản lý nhân sự truyền thống coi con người như một chi phí và một “công cụ”, tập trung vào đầu vào, sử dụng và kiểm soát. Tuy nhiên, quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi con người là “nguồn lực” và tập trung vào đầu ra và phát triển. Nó là “công cụ”, bạn có thể điều khiển và sử dụng nó theo ý muốn, nó là “tài nguyên”, đặc biệt nếu coi con người là tài nguyên thì phải cẩn thận bảo vệ, hướng dẫn và phát triển nó. Không có gì lạ khi một số học giả đã đặt ra rằng: Phải quan tâm đến quản lý nguồn nhân lực, và tin rằng triết lý quản lý của thế kỷ 21 là “Chỉ khi người được quản lý thực sự được giải phóng thì bản thân người quản lý mới được giải phóng.”
3. Quản lý nhân sự truyền thống là một công cụ được sử dụng bởi một mình một bộ phận chức năng và dường như không có nhiều mối quan hệ với các bộ phận chức năng khác, nhưng quản lý nhân sự hiện đại lại hoàn toàn khác với điều này. Các bộ phận nhân sự trong các tổ chức thực hiện chức năng quản lý nguồn nhân lực đã dần trở thành đối tác quan trọng của bộ phận ra quyết định, từ đó nâng cao vị thế của bộ phận nhân sự trong việc ra quyết định. Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến mọi nhà quản lý của doanh nghiệp, các nhà quản lý hiện đại cần xác định rõ: họ vừa là người quản lý kinh doanh của bộ phận, vừa là người quản lý nguồn nhân lực của bộ phận này . Trách nhiệm chính của bộ phận quản lý nguồn nhân lực là hoạch định các chính sách hoạch định và phát triển nguồn nhân lực, tập trung vào đào tạo và phát triển tiềm năng con người , đồng thời đào tạo các nhà quản lý chức năng khác để nâng cao trình độ quản lý và chất lượng con người. Vì vậy, mỗi nhà quản lý của doanh nghiệp không chỉ hoàn thành mục tiêu sản xuất và bán hàng của doanh nghiệp mà còn phải ươm mầm cho đội ngũ công nhân viên có sức chiến đấu hết mình để đạt được mục tiêu tổ chức của doanh nghiệp.
Sự khác biệt giữa quản lý nhân sự hiện đại và quản lý nhân sự truyền thống [1]
(1) Quản lý nhân sự hiện đại và quản lý nhân sự truyền thống có nền tảng thời đại khác nhau. Quản lý nhân sự truyền thống ra đời cùng với sự xuất hiện và phát triển của công nghiệp hóa xã hội. Đầu thế kỷ 20, bộ phận quản lý nhân sự bắt đầu xuất hiện và trải qua một quá trình phát triển từ đơn giản đến phức tạp. Trong thời kỳ đầu của quá trình công nghiệp hoá xã hội, việc quản lý con người thực chất giống như quản lý vật chất . Trong một thời gian dài, mặc dù sự phát triển không ngừng của kinh tế xã hội và sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ, chức năng và vai trò cơ bản của quản lý cán bộ không có nhiều thay đổi, nhưng sự phân công lao động đã được tinh chỉnh hơn trước, và tổ chức và thực hiện nghiêm ngặt hơn. Nguồn nhân lực quản lý được sản xuất và phát triển trong điều kiện lịch sử của sự phát triển nhanh chóng của công nghiệp hóa xã hội, sự phát triển tiên tiến của khoa học và công nghệ, tinh thần nhân văn ngày càng cao, sự tăng cường cạnh tranh và hợp tác, nhất là bước nhảy vọt về chất của nền kinh tế xã hội. Người ta thường tin rằng quản lý nguồn nhân lực bắt đầu xuất hiện sau những năm 1970. Từ quản lý nhân sự truyền thống sang quản lý nhân sự hiện đại, thực hiện của sự thay đổi này trong cách hiểu về con người và vật lực là: con người không còn là phần phụ của vật chất , hay nói cách khác, con người được coi là một loại vật chất đặc biệt khác với vật chất. nguồn lực. Tài. trong lý thuyết về nguồn nhân lực, một số học giả ủng hộ mà chủ sở hữu nguồn nhân lực nên có được phần lợi nhuận còn lại của doanh nghiệp nhờ quyền sở hữu của họ. Điều này cũng được dựa trên đặc thù của nguồn nhân lực. Đây là do nguồn nhân lực đang hoạt động một cách chủ quan. Tóm lại, các điều kiện phát triển xã hội, kinh tế, khoa học và công nghệ khác nhau quyết định sự khác biệt quan trọng giữa quản lý nhân sự truyền thống và quản lý nhân sự hiện đại.
(2) Quản lý nhân sự hiện đại và quản lý nhân sự truyền thống có quan niệm khác nhau về con người. Quản lý nhân sự coi sức lao động của con người là một loại tiêu hao hoặc chi phí trong quá trình sản xuất của tổ chức . Nói cách khác, chi phí sản xuất bao gồm chi phí vật chất cũng như chi phí con người. Cách hiểu này có vẻ hợp lý, nhưng cách hiểu này chỉ đơn giản là đánh đồng con người với tài nguyên vật chất, tức là không có sự khác biệt giữa con người và tài nguyên vật chất trong khái niệm. Do đó, quản lý nhân sự truyền thống chủ yếu tập trung vào việc làm thế nào để giảm chi phí lao động, lựa chọn chính xác người, nâng cao hiệu quả và năng suất của nhân sự, tránh tăng chi phí lao động. Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi con người là “vốn con người”, loại vốn này có thể tạo ra giá trị cao hơn thông qua quản lý và phát triển hiệu quả, đồng thời có thể mang lại lợi ích lâu dài cho tổ chức, tức là vốn con người là vốn có thể gia tăng giá trị. Sự khác biệt cơ bản giữa cách hiểu này và cách hiểu về con người trong quản lý nhân sự truyền thống là quản lý nhân sự truyền thống coi con người là nhân tố thích ứng thụ động với sản xuất; quản lý nhân sự hiện đại coi con người là chủ động biến đổi thế giới vật chất và thúc đẩy sản xuất phát triển. Tư bản hoạt động tạo ra của cải vật chất và tinh thần và giá trị có thể gia tăng giá trị.
(3) Các chức năng cơ bản của quản lý nhân sự hiện đại và quản lý nhân sự truyền thống là khác nhau. Các chức năng của quản lý nhân sự truyền thống về cơ bản là các nhiệm vụ giao dịch cụ thể, chẳng hạn như quản lý tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá, di chuyển nhân sự , tiền lương , phúc lợi, hồ sơ nhân sự, v.v. và thực hiện các quy tắc và quy định về nhân sự. Nói chung, các chức năng quản lý nhân sự truyền thống là các chức năng quản lý công việc cụ thể và kỹ thuật. Các chức năng của quản lý nguồn nhân lực hiện đại là khá khác nhau, đó là một hệ thống kỹ thuật xã hội tương đối phức tạp. Quản lý nguồn nhân lực hiện đại không chỉ có các chức năng quản lý chiến lược, chẳng hạn như lập kế hoạch, kiểm soát, dự báo , phát triển dài hạn, quản lý hiệu suất, chiến lược đào tạo, v.v.; mà còn có các chức năng quản lý kỹ thuật, chẳng hạn như lựa chọn, đánh giá và đánh giá, quản lý tiền lương, quản lý luồng nhân sự, v.v. Nhìn chung, các chức năng của quản lý nguồn nhân lực hiện đại là có hệ thống, chiến lược và từ xa theo thời gian, và tầm nhìn quản lý của nó rộng hơn nhiều so với quản lý nhân sự truyền thống.
(4) Thực trạng quản lý nguồn nhân lực hiện đại và quản lý nhân sự truyền thống trong tổ chức về cơ bản là khác nhau. Do các hạn chế về giao dịch và chiến thuật trong nội dung của nó, quản lý nhân sự truyền thống khó liên quan đến các vấn đề tổng thể và chiến lược trong tổ chức, vì vậy nó thường được coi là một công việc dịch vụ thuần túy không đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật chuyên nghiệp cụ thể., Cựu chủ tịch của Công ty Hedy từng cho biết, giám đốc nhân sự thường được coi là người có nụ cười và tính tình tốt, công việc của anh ta là tổ chức một số hoạt động và tìm kiếm một số lợi ích cho mọi người. Quản lý nguồn nhân lực hiện đại mang tính chiến lược, hệ thống và tương lai hơn. Nó chuyển đổi từ công việc kiểm soát nhân viên hành chính và giao dịch sang định hướng chiến lược tổ chức và một loạt các kế hoạch, phát triển, khuyến khích và đánh giá xung quanh nguồn nhân lực. Quy trình quản lý hợp lý nhằm cải thiện khả năng cạnh tranh của tổ chức . Quản lý nguồn nhân lực hiện đại được tách ra khỏi khuôn khổ của các hoạt động quản lý kinh doanh và quản lý kỹ thuật thuần túy , tương ứng với việc xây dựng kế hoạch và chiến lược nguồn nhân lực theo mục tiêu chiến lược của tổ chức đã trở thành nội dung quyết định của chiến lược tổ chức và quản lý chiến lược. Đặc điểm chính của sự chuyển đổi này là người đứng đầu bộ phận nhân sự xuất hiện trong ban lãnh đạo cao nhất của tổ chức, và có người là lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
1. Lý thuyết quản lý khoa học của Taylor (1903)
Taylor ( Frederick W. Taylor , 1856-1915), nhà khoa học quản lý cổ điển người Mỹ , các tác phẩm chính của ông là “Các nguyên tắc quản lý khoa học” (1911) và “Quản lý khoa học” (1912).
- Cốt lõi của quản lý khoa học:
1. Quản lý cần được khoa học và tiêu chuẩn hóa ;
2. Cần phải chủ trương một cuộc cách mạng tinh thần, và quyền lợi của cả người sử dụng lao động và người lao động đều như nhau.
Kết quả của việc thực hiện quản lý khoa học là nâng cao hiệu quả sản xuất , hiệu quả cao là cơ sở để người lao động và người sử dụng lao động đạt được thịnh vượng chung. Vì vậy, Taylor cho rằng chỉ có thay thế quản lý theo kinh nghiệm truyền thống bằng quản lý khoa học và tiêu chuẩn hóa mới là phương tiện để đạt được hiệu quả công việc cao nhất .
- Nội dung của quản lý khoa học:
1. Thực hiện nghiên cứu chuyển động, xác định quy trình vận hành và quy cách chuyển động, xác định định mức thời gian lao động , cải tiến phương pháp vận hành khoa học để nâng cao hiệu quả công việc.
2. Lựa chọn công nhân một cách khoa học, huấn luyện công nhân sử dụng các phương pháp vận hành tiêu chuẩn, và cho phép công nhân phát triển trong công việc.
3. Xây dựng quy trình công nghệ khoa học nhằm tiêu chuẩn hóa máy móc, thiết bị, kỹ thuật thủ công, công cụ, vật liệu và môi trường làm việc càng nhiều càng tốt.
4. Thực hiện tỷ lệ phần việc , lao động dư thừa và thù lao vượt mức.
5. Sự tách biệt giữa quản lý và lao động.
Trường hợp ứng dụng lý thuyết khoa học quản lý thành công: Sử dụng biểu đồ Gantt để lập kế hoạch kiểm soát, tạo ra dây chuyền lắp ráp ô tô Ford đầu tiên trên thế giới , hiện thực hóa một ngành công nghiệp quy mô lớn được cơ giới hóa, cải thiện đáng kể năng suất lao động , xuất hiện hiệu suất cao, chi phí thấp và hiệu quả cao. tình hình tiền lương và lợi nhuận cao.
2. Nghiên cứu về hành động của vợ chồng Gilbrers (1907)
Frank Gill Blaise ( Frank B. Gilbreth , 1868-1924), cha đẻ của các nghiên cứu chuyển động của Hoa Kỳ. Bà Gilbrus, tiến sĩ tâm lý học đầu tiên trong lịch sử Hoa Kỳ, được tôn vinh là “Đệ nhất phu nhân quản lý” của Hoa Kỳ. Tác phẩm chính: “Nghiên cứu chuyển động” (1911), “Tâm lý học quản lý” (1917), “Nghiên cứu mệt mỏi” (1919), “Nghiên cứu thời gian” (1920).
Họ sử dụng các phương pháp quan sát, ghi chép và phân tích để tiến hành nghiên cứu chuyển động nhằm xác định chuyển động của quy trình tiêu chuẩn và nâng cao hiệu quả sản xuất. Đồng thời, họ đã phát triển các sơ đồ quy trình sản xuất và sơ đồ chương trình, những sơ đồ này vẫn được sử dụng rộng rãi cho đến ngày nay. Họ lập luận rằng thông qua nghiên cứu phong trào, có thể phát triển nhận thức tự quản của người lao động ; họ đi tiên phong trong nghiên cứu về sự mệt mỏi và tác động của họ đối với việc bảo vệ sức khỏe người lao động và nâng cao năng suất vẫn tiếp tục cho đến ngày nay.
3. Lý thuyết tổ chức của Weber (1911)
Max Weber ( Max Weber , 1864-1920), nhà lý luận quản lý cổ điển người Đức, được tôn vinh là “cha đẻ của lý thuyết tổ chức”. Các tác phẩm lớn: “Đạo đức Tin lành và tinh thần của chủ nghĩa tư bản”, ” Lịch sử kinh tế đại cương “, “Lý thuyết về tổ chức kinh tế và xã hội”, v.v.
Weber tin rằng có ba loại quyền lực trong xã hội. Một là quyền lực truyền thống, được sở hữu theo tập quán truyền thống hoặc cha truyền con nối; thứ hai là quyền lực phi thường, đến từ sự tôn thờ hoặc tuân theo tự nhiên; và thứ ba là quyền lực hợp pháp, tức là được điều chỉnh bởi luật hoặc hệ thống.
Đối với các tổ chức kinh tế, cần dựa trên quyền lực hợp lý và hợp pháp để đảm bảo mục tiêu kinh doanh liên tục và lâu dài của tổ chức . Nội quy , quy chế là bảo đảm cho sự hoạt động lành mạnh của tổ chức và là nền tảng của quyền lực pháp lý trong tổ chức. Mô hình tổ chức quan liêu lý tưởng do Weber xây dựng là:
1. Tổ chức được thành lập phù hợp với các thủ tục pháp lý, có mục tiêu rõ ràng và hoàn chỉnh các quy tắc và quy định.
2. Cơ cấu của tổ chức là một hệ thống kiểm soát thứ bậc, và những người trong tổ chức thực hiện quyền hạn của mình theo vị trí và trách nhiệm công việc chính thức của họ.
3. Mối quan hệ giữa người với người là mối quan hệ giữa người với công việc, không phải là mối quan hệ giữa người với người.
4. Theo yêu cầu công việc, công khai tuyển chọn nhân tài phù hợp.
5. Phân công lao động hợp lý và đào tạo nghiệp vụ để nâng cao hiệu quả sản xuất.
6. Trả lương theo vị trí và sự đóng góp, đồng thời thiết lập hệ thống thưởng phạt thăng tiến để nâng cao tính chuyên nghiệp và ý thức hoàn thành công việc của người lao động .
Weber đã đưa ra lý luận tổ chức khoa học và các quy tắc tổ chức của tổ chức hành chính một cách hợp lý và sáng tạo, đây là đóng góp lớn nhất của ông trong lịch sử tư tưởng quản lý.
4. Lý thuyết quản lý chung của Fayol (1916)
Henri Fayol ( Henri Fayol , 1841-1925), các nhà lý thuyết quản lý cổ điển người Pháp, Weber , và Taylor gọi là ba lý thuyết quản lý cổ điển phương Tây tiên phong, và được biết đến là hệ thống quá trình quản lý của trường phái quản lý . Kiệt tác là “Quản lý công nghiệp và quản lý chung” (1916).
Fayol đưa ra năm chức năng của quản lý : Quản lý là năm chức năng lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát, đồng thời đưa ra 14 nguyên tắc quản lý : phân công lao động , quyền lực và trách nhiệm, kỷ luật, chỉ huy thống nhất và lợi ích cá nhân dưới quyền lợi ích tổng thể., đãi ngộ nhân viên, sự tập trung, thứ bậc , trật tự, công bằng, sự ổn định của nhân viên, sự đổi mới và tinh thần đồng đội .
Lý thuyết quản lý chung của Fayol đã cô đọng các nguyên tắc chung của quản lý và nó vẫn được sử dụng như một hướng dẫn cho việc quản lý hàng ngày của chúng ta.
5. Thuyết quan hệ con người của Mayo (1933)
George Elton Mayo ( George Elton myAO , 1880-1949), nhà khoa học hành vi người Mỹ gốc Úc, người sáng lập thuyết quan hệ con người. Tác phẩm chính: “People in the Organization” và “Management and Morale”.
Mayo đã tiến hành Thí nghiệm Hawthorne nổi tiếng trong 9 năm tại Nhà máy Hawthorne của Công ty Điện lực Miền Tây Hoa Kỳ , nó thực sự mở màn cho việc nghiên cứu hành vi của những người trong tổ chức. Ý định ban đầu của thí nghiệm Hawthorne là cố gắng tìm cách cải thiện điều kiện, môi trường bên ngoài để tăng năng suất lao động, nhưng kết quả cho thấy yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến năng suất không phải là điều kiện lao động bên ngoài, mà chính là nhân tố và ý thức của người lao động. của sự hài hòa và an ninh được chấp nhận bởi nhóm.
“Lý thuyết về mối quan hệ giữa các cá nhân” do Mayo đưa ra chỉ ra rằng người lao động là người xã hội , không phải là người kinh tế theo nghĩa thuần túy; có các tổ chức phi chính thức trong doanh nghiệp và cần phải chú ý duy trì sự cân bằng với các tổ chức chính thức ; cải thiện sự hài lòng của người lao động là thứ nhất để tăng năng suất lao động Điều kiện, sự thoả mãn cao xuất phát từ sự thoả mãn hợp lý cả nhu cầu vật chất và tinh thần.
6. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow ( Abraham H. Maslow , 1908-1970), nhà tâm lý học người Mỹ, đề xuất lý thuyết nhu cầu phân cấp con người. Kiệt tác: “Lý thuyết về Động lực của Con người”.
Maslow chỉ ra rằng mức độ nhu cầu của con người được thể hiện trong Hình 1:
Nhu cầu của mọi người được sắp xếp theo mức độ quan trọng và thứ bậc. Sau khi các nhu cầu cấp thấp được đáp ứng, mọi người sẽ theo đuổi các nhu cầu cấp cao.
7. Lý thuyết về giả thuyết bản chất con người và phong cách quản lý của McGregor (1960)
Douglas McGregor ( Douglas M. Mc Gregor , 1906-1964), nhà khoa học hành vi nổi tiếng người Mỹ. Với tư cách là đại diện của “Các khía cạnh con người của doanh nghiệp” (1957), ông đã đưa ra lý thuyết nổi tiếng X-Y theory .
McGregor gọi quan điểm quản lý truyền thống là Lý thuyết X, và đưa ra các giả định và phương pháp quản lý đối với bản chất con người. Điều mà ông đề xuất là Lý thuyết Y trái ngược với Lý thuyết X.
8. Lý thuyết động lực hai yếu tố của Herzberg (1966)
Faure Derek Herzberg ( Frederick Herzberg ), các nhà khoa học hành vi người Mỹ. Các tác phẩm chính bao gồm: “Các yếu tố thúc đẩy công việc”, “Công việc và bản chất con người”, “Lựa chọn quản lý: Nó hiệu quả hơn hay nhân đạo hơn?” “Đợi đã. Lý thuyết hai yếu tố là thành tựu chính của ông.
Herzberg tin rằng nó có thể mang lại thái độ tích cực đối với công việc. Các yếu tố tạo động lực và thỏa mãn nhất là nội dung của công việc hoặc các yếu tố của bản thân công việc, được gọi là các yếu tố thúc đẩy, chẳng hạn như cảm giác hoàn thành, sự công nhận của đồng nghiệp, sự đánh giá cao của cấp trên, và nhiều hơn nữa Trách nhiệm hoặc nhiều chỗ hơn để phát triển, v.v. Điều có thể khiến nhân viên cảm thấy không hài lòng thuộc về môi trường làm việc hoặc mối quan hệ làm việc, được gọi là các yếu tố chăm sóc sức khỏe, chẳng hạn như chính sách của công ty, biện pháp quản lý, giám sát, quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, tiền lương và phúc lợi, v.v.
Sự giác ngộ của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản lý là: Phải quan tâm đến tầm quan trọng của các yếu tố trong nội dung công việc của người lao động, đặc biệt là làm phong phú thêm công việc và đáp ứng nhu cầu về nhiều mặt của người lao động.
Chín, lý thuyết Z của Wei Lian (1981)
Wei Lian Ouchi là một học giả người Mỹ Nhật Bản, được đại diện là “Thuyết Z” (1981).
Lý thuyết Z cho rằng thành công của tất cả các doanh nghiệp không thể không có sự tin tưởng, nhạy cảm và gần gũi, vì vậy hoàn toàn có thể tiến hành quản lý dân chủ dựa trên các nguyên tắc thẳng thắn, cởi mở và giao tiếp.
Quá trình thành lập một tổ chức Z là:
1. Trau dồi tính chính trực và lòng tốt của mọi người.
2. Các nhà lãnh đạo và quản lý cùng nhau xây dựng các chiến lược quản lý mới và làm rõ các mục tiêu kinh doanh chung .
3. Thực hiện các mục tiêu của công ty thông qua sự hợp tác hiệu quả và các biện pháp khuyến khích linh hoạt.
4. Trau dồi kỹ năng giao tiếp của người quản lý.
5. Hệ thống việc làm ổn định.
6. Hệ thống đánh giá và thăng tiến hợp lý, lâu dài.
7. Luân chuyển vị trí để đào tạo và mở rộng con đường phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
8. Khuyến khích nhân viên và công đoàn tham gia quản lý công ty và mở rộng các lĩnh vực tham gia.
9. Thiết lập mối quan hệ tổng thể toàn diện giữa nhân viên và tổ chức.
10. Lý thuyết của Peter Senge về Tổ chức Học tập (1990)
Peter Senge ( Peter M. Senge ) là học thuyết tổ chức học của Hoa Kỳ , “người sáng lập ra bậc thầy quản lý mới xuất sắc nhất. Kiệt tác của ông là “Thực hành thứ năm-Nghệ thuật và thực hành của các tổ chức học tập” .
Lý thuyết tổ chức học cho rằng nguồn gốc của sự phát triển bền vững của doanh nghiệp là nâng cao lợi thế cạnh tranh tổng thể và nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp . Một công ty thực sự xuất sắc trong tương lai là một tổ chức thu hút tất cả nhân viên và học tập giỏi và không ngừng học hỏi — một tổ chức học hỏi. Bằng cách xây dựng bầu không khí làm việc và văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức học hỏi, nó dẫn dắt nhân viên học hỏi, tiến bộ và điều chỉnh các quan niệm của họ, để làm cho tổ chức trở nên thịnh vượng hơn.
Các đặc điểm của tổ chức học tập là:
1. Tất cả các thành viên đều có chung nguyện vọng và lý tưởng.
2. Học giỏi không ngừng.
3. Cơ cấu tổ chức phẳng .
4. Quyền tự chủ và có ý thức quản lý nhân viên.
5. Sự cân bằng giữa gia đình và sự nghiệp của nhân viên.
6. Vai trò mới của người lãnh đạo chuyển sang các nhà thiết kế, người phục vụ và giáo viên.
Các trường đại học đào tạo chuyên ngành Quản trị nhân lực
| 中国人民大学 |
| 西安交通大学 |
| 北京大学 |
| 浙江大学 |
| 东北财经大学 |
| 南开大学 |
| 西南财经大学 |
| 北京师范大学 |
| 武汉大学 |
| 厦门大学 |
| 大连理工大学 |
| 山东大学 |
| 对外经济贸易大学 |
| 华东师范大学 |
| 华南理工大学 |
| 中南财经政法大学 |
| 上海师范大学 |
| 首都经济贸易大学 |
| 江西财经大学 |
| 河北经贸大学 |
Để tìm hiểu thêm thông tin học bổng
Các bạn có thể truy cập xem thêm vào trang: Kênh du học Việt-Trung
Hoặc Group: Hỗ trợ tự apply học bổng Trung Quốc
Facebook: Đinh Văn Hải ,
Facebook Cty : học bổng Trung Quốc
